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中科微盛O2O新零售该如何做?

发布时间:2020-3-7 21:15:18  阅读:

  2020年伊始,一场席卷而来的新冠病毒疫情打乱了社会各界原本的全部规划。经历了2019年的资本寒冬,本打算迎来经济回暖的各行各业不得不首先面对疫情带来的更大的挑战。本次疫情强大的传染性导致的实体经济暂时停摆给以线下经营为主的企业带来了前所未有的打击,但是危机之中我们也看到以盒马生鲜为代表的O2O新零售模式展现出强大的生命力,不仅自身基业稳健,还有余力助力其他企业脱困。

  如果说O2O新零售曾经只是一种概念,一种经营方式之一,本次疫情已经让我们不得不认识到,O2O新零售已经是未来商业发展的大势所趋。他所展现出的生命力与抗风险能力让每个企业都必须重新思考自己与O2O之间的关系。五年之后如果我们会看现在,新冠疫情很可能会是代表着O2O新零售强势崛起的一个拐点。如何把握这样的历史机遇?欧赛斯总结了关于O2O新零售的方方面面,希望能够为传统零售企业转型提供相应的知识帮助。

  一、O2O新零售是什么;

  二、为什么要做O2O新零售;

  三、O2O新零售成功的模式;

  四、O2O新零售怎么开展;

 一、零售O2O是什么

  零售O2O是什么?简单而言,就是线上线下结合的方式销售商品,哪怕线上发挥辅助作用,比如线上支付或营销也算零售O2O。

  零售O2O的基础是互联网,每种零售业态都由基础条件决定,传统的超市、百货、便利店建立在信息技术、物流和城市聚居基础之上。

  购物需求真实存在,关键是用户使用哪种购物方式,前几年PC互联网快速普及,于是造就阿里、京东、唯品会等纯电商模式,最近几年智能手机普及,地铁上几乎所有人都紧盯方寸屏幕,智能手机的普及使消费者触网更加碎片和随心,互联网随身而行,对消费者持续影响。这一切等于基础条件改变,既然基础条件改变了,那么商业业态也会跟随改变,甚至出现颠覆的全新业态。

  二、为什么要做O2O新零售;

  (一)、实体店发展遇阻闭关店频发

  实体店发展遭遇阻滞,关闭店现象严重,且具有全球性,美国沃尔玛、法国家乐福、美国梅西百货等世界级零售企业也在进行关闭店调整。我国仅2014年上半年关闭的百货商店、超市、购物中心等实体店超过了160家,创历史之最。2015-2016年,实体店持续关闭店调整,涉及百货、超市、奢侈品品牌、服装行业和餐饮等7大领域。

  针对实体店不断关闭店这一消极的市场现象,以国家统计局发布的数据为依据,对2006-2016年我国零售市场各业态的销售额、经营面积和从业人员的数据变化进行比较研究,发现整体实体零售市场并未出现剧烈变化,超市、大卖场、百货店、专业店、折扣店在经营面积和销售额方面都呈弱增长态势,但从业人员持续小幅减少;专卖店近几年的销售额和从业人员都呈减少的态势,但专卖店在实体零售市场的份额很小,销售额占3.5%,经营面积占2.06%,对整体实体零售市场的影响不大。只有便利店业态无论从经营面积、销售额还是从业人员数量都呈增加的趋势。综合来看,实体零售市场的经营面积持续增加,并未受到大规模关闭店的影响,这说明市场一方面关闭店,另一方面开新店,保持了总量稳定。但从销售额的弱增长和从业人员数量不断减少的状况来看,未来并不乐观。

  (二)O2O融合创新发展是零售业大势所趋

  线上销售与与实体零售店,彼此到达了互联网+的十字路口,一个是线上到线下,一个是线下到线上,要么彼此冲撞,要么彼此融合。2015年8月,阿里巴巴以283亿战略投资苏宁,成为苏宁第二大股东,同时,苏宁亦出资140亿入股阿里,随后阿里持续投资入股三江购物、与百联集团深度合作;京东投资入股永辉超市、沃尔玛战略投资入股京东;电商和实体店在冲撞和融合的十字路口,不约而同都选择了融合,图谋线上线下资源共享。开创O2O融合发展的全渠道零售已成为我国零售业大势所趋。

  (三)消费者的行为方式发生了很大的变化。

  为适应消费者对线下和线上购物的期待,企业必须跳出纯电商渠道思维或者纯线下销售的思维,转而为消费者提供多渠道服务。

  我们总结了中国数字消费者行为演变的五大趋势。消费品企业应顺势而为,从而在新零售时代立于不败之地。中国数字消费者行为演变五大关键趋势:

  1、线上线下相融合的全渠道购物成为主流消费方式。麦肯锡研究数据显示,以消费电子品类为例,93%的消费者会先在线上研究再到实体店体验;96%的消费者会在线下渠道体验或购买。这表明全渠道成为新常态,但线下渠道仍是客户体验和销售转化的重要节点。实体零售店对于全渠道体验至关重要,品牌应利用实体“展示厅”作用。如对消费电子产品而言,如果消费者在线研究之后,又到实体店体验,那么购买该品牌的几率高达80%,且其中41%的人会选择就在实体店购买。只要消费者有兴趣查找信息、对比价格并与他人讨论,品牌商和零售商就能通过提高透明度和便捷性受益匪浅。同时研究发现,消费者对全渠道基本服务(如线上购买线下取货、线上查询线下店铺存货等)的需求越来越普遍,而这在过去几年并未得到根本解决。而更高级的全渠道体验(如门店虚拟现实体验、在线定制产品)也开始触发消费者强烈需求。

  2、消费者期待随时随地随性进行“场景触发式购物”研究显示,中国消费者不仅看重全渠道购物的灵活性,还希望能乘兴之所至,随时随地随性购物。消费者各种生活场景中经常激发购物冲动,但往往不能有效转换为零售场景,这是很多非刚需品类的价值损失。是否能够方便和自然的把各种生活场景“触发”为“零售场景”,成为新零售时代下的新机会。同时,对于销售转化来说,“立即可得”变得非常重要。零售商必须在消费者改变主意前打动他们,才能增加销量。“次日达已经足够快”的理念也正在被打破,各大品牌可借鉴甚至利用O2O送餐平台的半小时内高效送货服务,通过加快商品配送提升冲动消费的转化率。

  3、嵌入B2C电商、以社交媒体为中心带动消费者互动中国消费者一直是社交媒体的爱好者,社交媒体刺激了包括电商在内的许多数字化行为,然而社交电商本身的规模方兴未艾。据麦肯锡调查,经常使用社交媒体的受访者占数字消费者的85%,社交媒体增加了这些用户10%的购物时间。反观社交电商本身,虽然70%受访微信用户表示愿意在自己喜爱品牌的官方微信电商渠道购物,但仅有31%受访的用户在微信上买过商品。分析发现,品牌B2C社交电商天然具备了社交元素(如值得依赖的推荐、方便与家人朋友分享等),也实现了支付环节的便捷性和安全性,但一些基本能力距离主流电商平台尚有差距,63%的受访消费者认为社交网络购物的产品组合,服务及物流均逊于其他渠道。一旦品牌发力弥补这些在平台电商已成为“标准配置”的因素,社交电商有望成为新增长点。

  4、超出标准产品和常规服务的需求不断增加首先将个人和家庭的生活需求转换成为对品类、品牌和产品的要求,然后需要费时费力研究型号、配置和性能等,最后进行一次性的标品购买,这是传统产品和零售给消费者制定的“规则”。对于非刚需品类、新兴产品、换代频繁的产品而言,更加导致消费者的购买转化率低下。消费者渴望更多定制化产品和服务,而有时则是寻求满足特定使用要求的服务,如短期租用商品或短期试用。品牌商可以通过试水创新的服务模式、同时提供个性化定制能力,让自己从众多竞争对手当中脱颖而出。

  5、数据驱动的深度个性化被理解和实现个性化服务,是消费者的一贯需求。然而现实中的所谓“个性化推送”往往成为“垃圾信息轰炸”。98%的受访社交媒体用户都在社交媒体上收到过广告,但只有18%的人认为收到的推荐“投其所好”。对于线下购物体验,只有10%的消费者表示在店铺得到了个性化的服务或建议。在零售新时代,品牌商与零售商都应该致力于基于大数据积累和分析,增强对消费者的了解,提供针对性的推荐和全渠道服务,改善购物体验,创造更大的价值。

  在高速发展的当今中国,技术发展已经改变了消费者的传统零售习惯,线下线上购物的界限越发模糊。他们想要的是便利、个性化、灵活和透明的全程体验。

  三、O2O新零售成功的模式;

  零售O2O影响商业的方式一是优化,二是颠覆。

  优化是帮助传统零售企业提升效率体验,比如超市百货用支付宝付款,提高收银效率,顾客在服装店购物时遇到断码,于是在门店下单缺码商品送货上门。颠覆是革传统企业的命,比如快的打车之上发展出的专车业务,河狸家抢传统美甲店的顾客。

  大部分颠覆来自于不起眼的某点,苹果手机出现之前诺基亚、黑莓、微软都早以推出智能手机或者系统,触摸屏技术1971年就已经发明。零售O2O会不会也一样,还处于大变革的前夕,现在优化多于颠覆,没人看清未来,或许某人某天踏中零售O2O关键点,出现颠覆模式时,大家才感觉改变如此理所当然。

  主要有两股力量投入零售O2O领域,分别是互联网企业,传统商企。

  (一)、互联网转型O2O类型的;

  【案例一】美团网:接地气的生活服务体验平台(团购O2O)

  纵观最火的O2O模式,美团是无可争议的团购赢家,一个本地化生活服务O2O平台以用体验为上,率先推出了移动APP终端,以庞大的活跃用户群为商家的市场需求提供了绝好的平台。

  【案例二】58同城:聚合效应吸引企业商家以及消费者用户(信息分类O2O)

  另一个成功转型O2O平台企业要数58同城了,自2015年4月,58同城战略入股赶集网,同时,赶集网与58同城合并。在本地服务、在线分类信息以及O2O服务一体的基础上,58同城每日超大的访问流量以平台的优势为它全力打造“附近生活”的概念,通过位置服务模块,为用户提供最近的生活服务供应商。

  (二)、传统商企转型做O2O类型

  传统商企被电商冲击影响最大,从看不起、看不懂到跟不上。一步慢步步慢,阿里京东已经称霸线上,传统商家很难在纯电商平台突围,于是到了O2O时代,传统商家再不敢无动于衷,都积极投入O2O领域,这些传统商家大概可分为超市、百货、购物中心、专业店这几类。

  【案例三】苏宁云商:“门店到商圈+双线同价”的O2O模式

  所属行业:店商+平台电商+零售服务商

  案例概述:苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店,以及线上平台,实现了全产品全渠道的线上线下同价,帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。

  O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店,而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店,店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架,利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为,推进实体零售进入大数据时代。

  【欧赛斯】孩子王:以数据驱动的,基于用户关系经营的“线上+线下”新家庭全渠道经营服务的O2O模式

  所属行业:母婴零售

  •案例概述:

  经营顾客关系为核心颠覆传统商业逻辑

  中国母婴行业发展近30年,从不缺少对母婴产业创新模式探索的企业。一些互联网巨头甚至也参与到母婴市场拼杀,企业经营的核心从产品到服务到流量转变,却始终无法脱离固有经营思路的局限。

  在孩子王看来,商业模式的创新应当是让商业回归本质——以创造顾客为核心。孩子王从创立之初,就建立了以客户为中心,深度经营顾客关系的C2B商业模式。在C端的转变下,为满足新一代准妈妈们更加多元化、个性化的需求,孩子王将重点资源放在关系、场景、内容上,通过商品来经营人,实现定制化服务关系。通过育儿顾问与顾客互动,建立情感联系,同时,在用户与用户之间建立关系,满足母婴群体分享交流的诉求。全面打造以经营顾客关系为核心的新育儿模式,使企业经营会员的过程,成为累积情感资产的过程,企业的价值等同于客户的情感总和。这样的模式创造了极大的会员粘性,孩子王新增顾客的会员转化率高达63.7%,其销售额中96%就来自于会员销售。

  •数字化运作全面满足顾客需求的战略演绎

  数字化的生活方式正在塑造一个崭新的消费时代。消费者们的消费行为更加复杂,对新技术的利用和数字生活方式有着更高的期待、更多的选择。只有洞察数字化生存状态下的消费者,并围绕其需求建立差异化的经营模式,企业才有可能取得成功。

  孩子王正是一家将科技服务与人性力量完美结合的公司。孩子王认为数字是第一生产资料,是企业的核心竞争力所在,科技让用户,获取、分类、互动过程全程数字化。有个底层逻辑,即数据是一切商业活动的基础。大数据是所有企业运营的核心能力,数据因此被定义为企业新能源。这并不意味一个数据分析师就可以建模、挖掘、分析、输出,重要的是数据成为定义新产品的最重要能力,成为产品分发的中枢,甚至成为企业真正意义上的核心资产。它是企业的水、土壤和空气。

  孩子王认为母婴行业的人性力量在于服务对象的全方位满足,孩子王让每个消费者后面有一个工程师、一个育儿顾问。人是情感动物,即使在买卖过程中也是一样,孩子王的新育儿便是:利用实体空间及全场景服务去承载和融合人们对于消费、休闲、社交、情感、回忆等的需求。数字化与基于人的满足成为孩子王新育儿两大重要战略。

  •关系+场景+内容三大商业内核全面升级

  近年来,母婴市场可谓风起云涌,就在各大企业用价格战、明星效应等力图拉升品牌,撬动母婴童万亿市场之时。孩子王却始终坚持客户为第一位,把资源放在和顾客建立关系上,构建“关系+场景+内容”商业内核的全升级。

  在孩子王的内容生态体系中,企业并不是内容创造与输出的唯一窗口,反之,丰富更多场景,让客户、员工、供应商、以及更多异业资源联动起来,在互动中建立强关系。基于全场景互动式顾问式的新育儿模式,零售服务中的沉默会员得以唤醒,释放每个客户的最大价值。目前,孩子王对其每个会员有近百元的年度精准投入,门店已发展会员超过1000万。

  这其中,“育儿顾问”作为孩子王服务品牌,扮演着重要角色。孩子王持续发展了近5000人的育儿团队,全面满足线上线下会员家庭产生的孕养与育儿服务需求。这样人性化高价值的服务,不仅使孩子王赢得了更大的品牌认可,也给企业的经营注入了差异化的可持续驱动力。

  •新四M驱动发展开启新育儿模式

  在经济发展与居民消费结构不断转变下,传统零售一直面临两个问题,一是如何突破传统零售商品与服务的经营,给用户极致体验,二是在互联网融合传统零售领域的大趋势下,如何提升“互联网+”的连接能力。

  围绕新育儿模式,孩子王总结了一套自己的新四M解决方法。

  孩子王的新育儿就是基于新家庭生活中心的一站式服务(Consultative Mode-Service),顾客不仅能获得全球精选的母婴童全系列商品,在孕育各阶段服务链上,还能享受培训、教育、娱乐等增值服务;

  二是利用全场景驱动全渠道服务(OMNICHANNEL-Delivery),不同与一般顾客,围绕准妈妈的场景与消费具有一定周期性、规律性,孩子王的大数据体系能够对这些需求周期进行实时标记和预警,线上线下融合,满足顾客在不同场景中的定制化需求与互动服务;

  基于商品与服务,与顾客互动沟通中建立情感连接,形成独特的情感资产积累导向的用户互动营销服务(EMotion Assets-Marketing);这一系列运作背后,数字化运营与精准营销策略贯穿孩子王新育儿各环节,从用户消费行为数字化到实现顾客资产价值最大化,打造出孩子王更懂新妈妈的科技型育儿顾问服务(Consultative Mode-Service)。

  孩子王的O2O业务架构图

  孩子王从2009~2019年,从1家店,到现在遍布全国150多座城市的370多家大型数字化门店,单店面积近5000㎡,门店内提供4万多个品类,2000多个品牌,超过1300家合作厂商。2018年营收已过百亿,会员达3300万,成为唯一一家全国性母婴大店的连锁企业。

  孩子王等公司的成功说明O2O模式能够给企业发展装上高速发展的发动机。

 四、零售O2O怎么做

  零售O2O趋势和方向已经得到普遍认可,但具体做什么怎么做,电商平台、零售企业等各有不同,因为各自的资源不同,目标不同,经历不同,想法不同,最终做法各异。

  哪怕都是同行企业,比如苏宁和孩子王都是以零售为主业,单他们在不同的方向投入和试错,走的路都是不容的,零售O2O有太多套做法。

  这么多条不同的道路,谁选择的最正确,现在没有人能给出答案,一切要看结果。可以肯定的是,绝大部分试错都会失败,创新本来就是高风险的事,踏空者死,踏中者生,千万道路中总有靠谱的被踏中。

  所有尝试都会经过这五个阶段:先问目的、再做推演、亲手打样、全面扩展、及时复盘这五个阶段,提高这五个阶段的成功率,自然提高零售O2O项目成功率。

  第一步,先问目的。

  做事之前先把目的搞清楚,很多人是稀里糊涂地就开始做一件事,我认为我们目前每个人手头正在做的事至少有一半是目的不清楚,每个人都一样,这个O2O项目如果不做可不可以?这个O2O项目能做成么?这个项目如果做成了对我们主战场的胜负有显著影响么?三个问题问下来,我们就知道我们O2O项目该不该做了。

  第二步,再做推演。

  问了目的这事是对的事,我们该做,下一步不是马上开始做,而应该是马上拟定一个计划,研究好如何去做再开始做。

  但是,请注意,计划出来之后也不是马上去实施,而是要做一个推演,推演计划可行再开始进入下一环节。

  沙盘推演是军事术语,每个指挥所都有一个地形沙盘,进攻之前指挥官带领大家进行计划推演,我军在这里防守,敌军在这里进攻,我军这么反击……就是推演。

  沙盘上推演不出来的胜利在实战中一定打不出来。经营上也一样,在Excel表上算不出来的利润在经营过程中不可能挣得到。

  “沙盘推演”这事经常遇到有资源的人拍脑袋,没有资源的人空有思路无法落地。很多传统零售的决策者们对零售行业了如指掌,但他们很多是60后70后,对互联网理解不深,而反之很多互联网高管对传统行业不熟悉,于是盲人摸象。如果依靠无畏者决策指挥,可能推出莫名其妙的项目,走不必要的弯路。

  “沙盘推演”要靠谱,首先项目审核者要深入其中,对所在行业有本质理解,对互联网,对电商模式要洞若观火。审核者一定要是有丰富行业经历的实践者,而且还要有理论基础,或者需要能力互补之人组成审核小组,传统零售企业有必要适当引入互联网老将进入决策层,预防决策片面化,感性化。

  第三步,亲手打样。

  推演认为计划可行,下一步还不是马上就全国实施,而是要打样,做个测试,在小范围把计划做一个测试,看实践中是否真的可以做到,并且形成一个执行的操作手册,让大家可以照此去复制,而且,打样的时候,应该是最高指挥官亲自负责,我们叫亲手打样。

  “打样”是创新项目必须经过的检验环节,曾经农工商宣布三年内打造百亿电商平台,万达大力推广O2O,结果现在都失去了声音。“年度目标-年度计划-执行”只适合1到n的情况,而创新是0到1,需要灵活调整空间。其实很多创新项目都是本想做A,结果做的过程中发现B机会,最终在C上成功,比如唯品会做闪购之前的定位是奢侈品电商,李彦宏最开始只是想为门户网站们提供搜索引擎服务,如果他们没有灵活调整边做边学,就不会有后来的唯品会与百度。

  试点也是一样,一个方案在执行的过程中,需要根据实际的情况,找到把方案落地的方式,打样的目的不是为了证明这个计划是错误的,而是为了找到可以实施并且达成目标的计划。一个正确的计划,在实施中需要找到非常多的方法才能将它变成可行,这都需要高度的判断力、处置能力甚至资源调动能力,如果不是最高领导在指挥,必然是本来可以解决的问题解决不了,本来可以行得通的计划试点不成功,这时候不但贻误战机,更可能把本来可行的计划判断为不可行,把本来有解的事儿变成无解。

  我们强调一定要最高级别领导亲自去打样,打样成功之后,形成执行手册,坚决地复制,迅速地推广,复制的过程中坚决不接受以当地特色、特殊情况等等理由作为复制不成功的借口。

  第四步,全面扩展。

  “全面扩展”这事对于创新项目而言相对容易,从0到1比较难,从1到n比较容易,但它们区别比较大。有的团队适合做0到1的事情,有的团队适合做1到n的事情。很多创新是由“野蛮人”开拓,之后由“文明人”继承和壮大,比如美洲最开始只有穷人,逃犯,流浪者才去,但后来的美国吸引全世界最聪明的人前往建设。一旦项目进入1到n的阶段,创业团队要及时调整自己,让团队和体系适合项目。

  第五步,及时复盘。

  在复制和推广过程中,要及时复盘,每个阶段要停下来复盘,就像在野外徒步,随时要停下来看看GPS,看看自己是否在正确的轨迹上,甚至只要有地标,就对照地标进行double check,核心一点,如果是因为我们前进方向错了失败是何其冤啊,必须及时复盘,保证我们在预定的轨道上,保证预定的轨道是可以带领我们走向目的地的轨道。

  走的过程中还要不断地问目的,期初开始出发之前,我认为目的我想清楚了,这事是我要做的。一边走一边还要阶段性地问自己,“我原来的判断对吗?”“我是在正确的轨迹上吗?”,防止自己被过程带着走。

  对于当今中国消费者而言,电商已经改变了他们的传统零售习惯,线下线上购物的界限越发模糊。消费者想要的是便利、个性化、灵活和透明的全程体验。

  消费品牌和零售企业必须打破原有的内部运作机制和外部合作格局,一方面整合在线渠道和实体店的特色,另一方面通过业务模式和客户体验创新,扩大消费者对品类的需求,并引导他们购买符合个性化需求的产品。企业若能率先摸索出正确的客户体验之路,就能实现业绩与竞争力的飞跃。

  最后,要真正使O2O新零售取得成功,还是要深入具体行业,具体模式,在逻辑可行的情况下试错,在试错中微调和优化。欧赛斯品牌超级引擎已经帮助多个超级客户完成O2O转型,并时刻准备好在这个黄金窗口期为企业提供O2O方面的品牌业务协助。只要你基于O2O新零售业的上述基本要素,调动合理的资源,制定出合理的方案,加上完美的执行,你也能赶上这波浪潮,进化出属于你自己的,独有的「新零售」。