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结合案例,从“人货场”深度剖析新零售的本质

发布时间:2019-11-10 17:43:50  阅读:

一直在说新零售,那么,什么是新零售呢?本文从人、货、场三大零售要素进行剖析,结合案例深度解读新零售,干货满满,建议收藏。

新零售,就是效率更高的零售。

互联网电商之所以能挑战线下零售,就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。


面对新的挑战,将线上线下的优势结合起来,创造更高效率的零售,就是新零售的使命。

怎样才能利用新技术,提升这个时代的零售效率呢?主要有三大逻辑:用数据赋能,提升场的效率;用坪效革命,提升人的效率;用短路经济,提升货的效率。

1.场的效率

场的本质,是信息流、资金流和物流的万千组合。在重新组合这“三流”之前,需要充分了解它们的各种特性。


信息流

自从人类有了交易,“货比三家,择优而买”一直是人们坚守的购物法则。

在购买商品之前,消费者需要知道商品的相关信息,用以帮助决定是否购买。而今天最容易获取信息的方式无疑是网络。

为什么淘宝可以“万能”?因为它提供信息流的效率大大提升,又快又全又便宜。包罗万象,又方便比价,所以淘宝成为中国最大的“百货商场”。

互联网提供的信息流,相对于线下,具有非常明显的独特性,那就是高效。


那么,凭借信息流的高效性,互联网就可以干掉传统零售吗?并没有。

因为互联网电商在提升信息流效率的同时,损失了体验性。所谓体验性,就是提供复杂信息,这是互联网目前无法替代的。

以买衣服为例,人们在网上买衣服,因为摸不到料子,也无法试穿,只能凭自己的眼光和感觉。一旦看走眼,就会上演悲催的买家秀和卖家秀。

如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢?最好的办法就是通过线上的数据赋能,提高线下体验性的效率。

典型的案例就是各种“不卖货的体验店”:在线下店进行实物体验,获取足够的信息流,然后在线上下单购买。从根本上来说,就是让效率最高的环节发挥自己的特长,以组合的方式完成零售。

资金流

互联网的资金流,有什么优势呢?显而易见,那就是便捷性。2011年10月,支付宝推出国内首个二维码支付方案。

此后,移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下,迅速占领各大支付场景,让付款这件事变得极其简单,大有取代线下支付的势头。

但是,互联网的资金流,相对于线下,依旧存在弱点,那就是缺乏可信性。


资金流和物流一直是一对亲兄弟。在信用机制越不发达的地方,它们越亲近。

“双向同时”是传统零售资金流和物流的常态,也就是人们常说的“一手交钱一手交货”。但是,互联网将资金流和物流这对亲兄弟强行分开了。

买家和卖家相隔甚远,无法做到一手交钱一手交货,因此必须做个约定,到底是我先付钱,还是你先发货。这两件事情没有办法同时进行。

于是,人们发明了担保交易,如支付宝、PayPal等,让消费者能够放心地在网上购物。

然而,线下资金流依旧有自己的优势,那就是大额交易;线上资金流更容易发生在小额交易上,而大额交易可能会存在可信性的心理障碍。


在新零售的效率要求下,将线上的便捷性和线下的可信性结合起来,就成为资金流提高效率的必然选择。

京东白条,阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用,腾讯的微粒贷等,都是通过数据赋能互联网的资金流,让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。

物流

物流未来,互联网信息流的高效性、资金流的便捷性,与线下信息流的体验性、资金流的可信性,仍然会不断博弈。最终谁主沉浮,现在还不能下定论。因为在零售的“场”中,还有一个要素在快速演化,那就是物流。

物流在互联网和线下也有明显的区别。互联网的跨度性和线下的即得性,正在进行激烈的对抗和合作。


衡量跨度性物流,最重要的指标是快;衡量即得性物流,最重要的指标是近。

线下的人找货,范围有限,但如果变成互联网的货找人,就会出现一种新情况:

全世界的货物都可以奔向你,价格也会被拉平。

这就是互联网电商物流的跨度性优势。

但是,线下人找货的即得性优势,也是线上物流目前难以企及的。如今蓬勃发展的便利店就是以此为安身立命的本钱。

线下即得性的优势,值得传统零售长舒一口气,放下心中的石头。但是,不要忘了,线下即得性是通过“近”来实现的。


同样地,在新零售的效率要求下,用数据为物流赋能,让“快”和“近”殊途同归。

为此,各种新技术、新专利都在努力,从亚马逊的“预测式出货”专利,到天猫、京东的大数据分析提前备货,再到无人机配送,以期实现库存更近,物流更快。

通过数据赋能,这两者正在殊途同归,合二为一,成为新零售最坚实的基石。

2.人的效率

讲完场,下面从人的角度来看看如何提高零售效率。

人(消费者)对零售意味着什么?一切商业活动的起点,是消费者获益,零售当然也不例外。人,对于零售来说,是起点。人(消费者)通过场(商场、超市、便利店、电商等),与货(商品)产生联系。

每个活生生的消费者,来到商业中心,都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。


尽管如此,我们还是可以用一套基本逻辑,来理解这看似不同的一切。这套逻辑就是:

销售漏斗公式——销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

其中,流量就是有多少人进店,线下称之为人流、客流。人流量大的店面叫做旺铺。

转化率就是进店的人最终有多少买了东西,线下称之为成交率。

客单价就是一个客人一次花了多少钱,买了多少东西。买得越多,价值越高。

复购率就是这个客人走了,下次还来的可能性有多大,线下称之为回头客。

显然,这个公式右边乘出来的数字越大越好。不过,销售漏斗公式可以用来衡量销售额,却无法衡量销售的效率。


均摊到每平方米店铺面积上的销售额,才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额,用专业术语来讲,就是坪效,即每平方米面积创造的年收入。

从销售效率来看,在线下,经常会出现无论怎么努力,每平方米创造的年收入都提高不了,甚至无法抵消该平方米租金的情况。

这就是所谓的“坪效极限不够租金底线”,说明当下的业态不该出现在这里。

线下不同的地段养不同的业态,层次分明。可以说,坪效极限制约了传统线下零售的想象力。

在新科技(比如互联网、大数据、人工智能等)突飞猛进的今天,有没有办法利用创新技术提高坪效,甚至发动一场“坪效革命”,以突破传统的坪效极限呢?

用传统的方法,尽量接近坪效极限,这需要用户思维和产品思维;但要突破,甚至大大突破坪效极限,唯有依靠交易结构思维,用时代赋予的高效率工具才能做到。

既然销售漏斗公式是四个要素相乘,那就从这四个要素上想办法:

用流量思维取代旺铺思维;

在互联网条件下用社群经济来精准匹配,提高转化率;

依托大数据分析,更加洞察消费者,增加连带率,提高客单价;

凭借优质的产品和服务,让消费者成为会员,提高产品忠诚度。

流量革命

任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点,就构不成场,就无法把人与货连接起来。这些触点也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人,都被称为流量。


所以,想要进入新零售,传统线下零售企业需要做的第一件事,就是用流量思维取代旺铺思维。

深刻理解所谓“旺铺”,不过是某个特定历史阶段,由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。流量如水,来来去去。

消费者去哪里,流量就到哪里;流量到哪里,我们就应该去哪里建立自己的场,架起自己的销售漏斗,让人流向自己的场,购买自己的货。

在这个过程中,利用数据赋能后的信息流、资金流和物流带来的机遇,发掘可能的流量来源。

以小米之家为例:

过去的小米之家,开在写字楼里,一般只有小米产品的粉丝才会去,人少,没流量。现在的小米之家,为了获得自然流量,会选在核心商圈,对标快时尚品牌。

而快时尚品牌之所以选在那么贵的地方开店,是因为它们是高频消费产品。手机是低频消费产品,一两年才买一次。对此,小米之家有一个关键打法——低频变高频。


过去几年中,小米投资了不少生态链企业,包括充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等,多种多样。

小米之家现在有20~30个品类,200~300种商品,如果所有品类一年更换一次,就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品,但是将所有低频加在一起,就变成了高频。

这样一来,把一年来买一次手机的低频,变成了每半个月来一次的高频;把进店没东西可买的低效流量,变成了进店总能买几样东西的高效流量,从而解决了流量问题。

转化率

在互联网时代,一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团,形成群蜂效应,在一起互动、交流、协作、感染的过程中,对产品品牌本身产生反哺的价值关系。

在一个巨大的社群里,销售与本社群共性精准匹配的产品,其转化率会前所未有地高。

还是以小米之家为例:

小米之家最早也是以小米手机的粉丝群体为主,也就是社群经济的雏形。新的小米之家则在此基础上更进一步,用爆品战略和大数据选品,将优质低价的产品推向更多用户。

爆品战略带来两个好处:

首先,可以在单件产品上倾注更多的心血,因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品,本身就能带来更多转化率。

我们称之为“静销力”,静静地放在那儿,你就忍不住要买。


其次,爆品带来的巨大销量,又必然会带来供应链成本的降低,导致价格尽可能地便宜。一件品质好又便宜的商品,当然能带来更大的转化率。

因为爆品战略,这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品,现在摆在了更广大的线下用户面前,而通过大数据精准选品,卖畅销品,卖当地最好卖的货,也可以大大提高用户的转化率。

客单价

提高客单价的方法,除了透析数据,更要洞察用户。小米之家以提高连带率和增加体验感,来提高客单价。

复购率

用会员制,让用户自己不停地买。消费者成为会员,意味着在交易之外,双方建立可持续互动的关系。

相较普通用户,会员无论在营收贡献、成本控制方面,还是在品牌认可、口碑传播方面,都比普通用户更具价值。

3.货的效率

讲完场和人,最后来看看如何提高货的效率。

零售是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条,可以归纳为D-M-S-B-b-C。

企业从D(设计)开始构思产品,经过M(制造),经过S(供应链),经过B、b(大小商家),终于与C(消费者)见面。

在这个完整的链条中,可以组合成多种商业模式:消费者在地摊的小商贩那儿买东西,可以称为b2C;消费者去超市买东西,就是B2C;超市找经销商进货,是B2B;超市出租柜台给经销商卖东西,则是B2B2C。

但是,不论哪一种模式,不管链条有多长,作为消费者,都只能通过零售市场,也就是从B或者b手上买东西。

然而,消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢?也就是说,为什么消费者必须依靠所谓的零售场景,在指定时间、指定地点“约见”商品呢?

在传统的商品供应链中,有一个严重的问题,那就是定倍率很高。什么是定倍率?定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100元成本的东西卖500元,它的定倍率就是5。


定倍率是商业世界最基础的逻辑之一,是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低,效率越高。

这中间的差价也叫作交易成本。站在消费者的角度来讲,交易成本就是如何找到商品的成本;站在企业的角度,则是商品怎么找到消费者,彼此发现的成本。交易成本是必要的,但是那么高,就不一定必要了。

因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同,不同商品的定倍率也各不相同。在基本技术稳定的情况下,各个行业会慢慢磨合出稳定的交易成本。今天,中国各行业的平均定倍率大概是4,高于世界平均水平。

在互联网冲击之下,国内很多零售企业遭遇灭顶之灾,大多是因为这些企业的效率太低。

美国互联网比中国更发达,但为什么没有对美国的零售业产生这么大的冲击?因为美国零售业发展的时间要比中国长很多,在互联网到来之前,美国的零售行业通过竞争的方式,已经经历过行业内部的不断优化和升级,所以效率相当高。

在新零售浪潮下,缩短商品供应链,减少其中附加的交易成本,成为提高零售效率的一大关键。


零售从业者不仅要有用户思维、产品思维,也要有交易结构思维,优化自己的商业模式。

怎么优化?零售商不应该仅仅面对消费者,还应该转过身来,把眼光望向整条商品供应链,利用新科技,优化、缩短,甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势,可以称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面:

缩短环节

比如,梅西百货缩短制造商(M)和零售商(B)之间的供应链(S),形成M2B的短路经济模式。

链条反向

比如,团购网站把从零售商(B)到消费者(C)的商品供应链,反转为从消费者到零售商,形成C2B(Customer to Business,即消费者到企业)的短路经济模式。

所以,要么借助一切可能的新科技,短路供应链中的不必要环节,降低定倍率,给消费者提供性价比更高的产品;要么消费者越过零售商,直接找上游,甚至最终制造商。

接下来,我们用几个案例来说明短路经济是如何起作用的。

案例1:Costco

Costco借助M2B(Manufacturers to Business,生产商直接面对经销商)模式,短路S,做到比沃尔玛更便宜,Costco由此取得了巨大成功。


Costco放弃了通过商品差价来赚取利润的传统超市模式,转而以会员费为主要利润点,将自己的身份从卖货者变成服务者,通过会员制来圈定目标客户。同时,会员制也便于提高客户的忠诚度。

这种主要利润来自会员费的商业模式,给了Costco必须进行短路经济,大刀阔斧砍掉中间环节,极大降低商品价格的原动力。

怎样才能做到极大降低商品价格呢?商品的售价主要取决于两个因素:一是进货的价格,二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下,Costco在这两方面都尽可能地做到最低。